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過去是屬於死神-未來只屬於自己

  “世界的海爾”,讓海爾站在一個新起點上。張瑞敏說,總結過去,不是欣賞和留戀過去,因為“過去屬於死神,未來屬於自己”。

  經驗:處理好三個關係

  “20年是歷史上的一瞬間,但是就中國特別是中國家電業來講卻發生了翻天覆地的變化,整個家電業從無到有,從小到大,從弱到強。就企業而言,20年來也是有著很大變化。”海爾沒有成為明日黃花,張瑞敏認為,主要經驗是在任何時候任何地點都注意處理好三個關係。

  “第一個關係:無為和有為的關係,不光對企業,對所有部門都一樣,其實是非常關鍵的。所謂的無為就是企業的價值觀,它是無形的但非常重要,如果把企業當成一個人的話,它就是一個人的靈魂,如果把企業比做一艘船的話,它就是羅盤。”

  張瑞敏說,對企業而言,處理這個關係說並不困難但做非常困難。因為無形的價值觀要找准了非常難,要從表面現象中抓到本質,這是最難的。但最難的地方還不在這兒,在於找對了價值觀且產生了很好的成果之後,就必須突破自我再找到新的價值觀,這是最難最難的。所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好,但過幾年就不行了,因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

  海爾從創業初期就開始抓品質管制,當時海爾提出一個價值觀:有缺陷的產品就是廢品,現在看來這已沒什麼意義,但當時沒有人能提出這樣的價值觀,因為當時是供不應求的時代,所有的產品都要排隊來購買,何必還要把品質做到極致呢,所以就沒有人想到這一點,但海爾當時想到了,因為海爾要做世界一流的產品就必須保證產品品質,砸冰箱就是為了支持這個價值觀,結果到1988年海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了1989年,很多企業產品不好賣,因為當時供求已達到平衡。海爾又提升了品質觀:從抓產品本身的品質這種狹義的品質提升到一種廣義的品質,延伸到服務。其實從生產線下來的產品品質再好,也不是完整的品質,要把產品的品質延伸到使用者的家裡去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務,在後來的多元化過程中,這個服務平臺起了很重要的作用。

  當其他企業也感到應該重視服務時,海爾又開始了新的服務觀:為用戶創造需求,滿足用戶潛在的需求,提出“只有淡季的思想,沒有淡季的市場”等。企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念,並且總要超前幾步來滿足用戶的需求。

  “第二個關係:重點突破和閉環優化的關係。如果說第一種關係提出了企業的準確發展方向和價值觀的話,那麼怎樣來做到就是一個大問題。怎樣把價值觀轉化為實實在在的東西?海爾提出重點突破閉環優化。”

  張瑞敏說,所謂重點突破,就是推進一項工作一定要找到一個可以拉動全域發展的突破點,這個點可以使整體的水準提高。而這個點提高了還不行,還需要整體的提高,這就要靠閉環優化。

  沒有重點突破就不可能有發展,另外找到重點有了突破之後如果沒有閉環優化,只能孤軍深入或虎頭蛇尾,解決這個問題就要靠閉環優化。

 

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