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日本豐田立足美國的經營之道

    美國密西西比州的春天今年來得比較早。2月27日那天,已經是春意盎然。

    由於受全球化大潮的影響,該州東北部圖珀洛市的主力產業傢俱業正經受著裁員風暴的考驗。“像樹葉一樣被全球化經濟大潮錘煉過”的圖珀洛,與從大海彼岸遠道而來的日本豐田汽車公司一起迎來了新的生活。

    從幾天前起,當地電視臺就報導說,豐田公司可能會在圖珀洛市郊外1700英畝的用地上建造北美第八個組裝廠。但是,除了部分相關人士外,其他人都不知曉密西西比州和豐田公司主辦的典禮將於27日舉行。

    典禮于上午九時在圖珀洛公立高中講堂舉行。一開始,密西西比州州長黑力巴伯就宣佈,豐田公司將正式進軍密西西比。到2010年豐田公司將雇傭2000名從業人員。

    面對聚集一堂超過千人的當地居民,紛紛登臺致詞的政治家和當地權威人士毫不諱言地稱豐田公司為“救世主”。在傢俱產業低迷的形勢下,他們對前景廣闊的汽車產業寄予了很大期待。

    勢如破竹的豐田公司最害怕的是20世紀80年代和90年代經常困擾它的貿易摩擦。日本車被大錘搗毀的那一幕,雖然是十年前的事情,但至今仍清楚地印在豐田公司管理者們的腦海裡。毫無疑問,汽車產業是美國的支柱產業。

    豐田公司為何沒有被美國政府的保護主義壁壘阻擋,反而取得了飛速發展呢?

 

  獨到的外交戰略

    為豐田進入美國開路的是創業者出身並在20世紀80年代初擔任社長的豐田英二。當時,針對正在加強出口攻勢的日本企業,連充當自由貿易旗手的美國也對日本車實行限制。當時的本田公司認識到要回避貿易摩擦、擴大在美國的銷售只有走當地語系化生產之路,於是迅速決定在美國俄亥俄州建設工廠。日產汽車也幾乎在同時制定了海外生產計畫。

    這時極其害怕進軍海外的豐田只能不知所措地當起了旁觀者。在這種逆境下,有“笨牛”綽號之稱的豐田英二在幾經考慮後決定採用的起死回生之術是與通用汽車公司聯合生產。而第一步就是運營在加利福尼亞州弗里蒙特市的工廠。

    合作協定書的簽字儀式於1983年舉行,在加利福尼亞州,以探尋豐田生產方式與美國工人的相適應性為目的的實驗工廠開始啟動。這樣,豐田英二的決策為圍繞汽車市場的日美貿易戰之後,豐田實現美國化打下了基礎。

    1996年以後,率先推行海外特別是北美增長戰略的是時任社長的奧田碩。奧田碩率領的豐田公司憑藉一些“竅門”迅速打入了美國市場,並滲透到美國社會中。

    所謂的“秘密”就是不將成品車組裝廠和發動機廠集中到一個地區,在意識到成本會增加的基礎上,將其分散到多個州。通過分散生產基地,能夠擴大對豐田懷有好感的由州長、地方議員、各州選出的聯邦議會議員組成的關係網,抑制保護主義政策的抬頭。

    效果可謂立竿見影。各州的州長和政治家們為爭取工廠落戶紛紛開始造訪名古屋的豐田市。為了吸引豐田公司的目光,州長們大舉拜訪與豐田關係密切的愛知世博會。據成功引入北美第八家工廠的密西西比州州長巴伯講,他也曾參加世博會,並與豐田副會長中川勝弘進行了面談。

    豐田曾稱這種政治網為“豐田小組”,但考慮到這太露骨並有可能激怒某些人,於是又改稱“豐田議會網”。可以說,這些高級“外交”戰略就連日本外務省都學不來。

    曾被嘲笑為“三河農夫”的豐田,現在已經變身為紮根當地的“美國企業”,這比底特律的三大汽車製造商做得都要好。而且,豐田通過脫胎成“為美國做貢獻”的國際企業,也避免了日益惡化的日美貿易戰。結果,美國保護主義沒再抬頭,豐田也得以在風平浪靜的環境中實現發展。

 

    普銳斯案例的啟示

    可以說,以前從未有哪個日本組織能像豐田那樣滲透進美國的政治領域。在豐田創造的、令美國保護主義風平浪靜的環境下,不僅該公司自己,連本田等其他日本製造商也得到好處,在美國的市場份額都得以穩步增長。

    這裡就以“普銳斯”為例。預計豐田今年將在美國市場銷售25萬-30萬輛包括“普銳斯”在內的混合動力汽車。在日本市場,去年混合動力汽車的銷量是7.2萬輛。現在提起“普銳斯”,美國消費者幾乎無人不知,而且對它的評價很高。但在2000年發售當初,其前景很難預料。可以說豐田公司從沒有人想到他們會有今天的成功。

    在邁向成功的路上,豐田從“普銳斯”發售當初就採取了一定的招數。美國把這一招數稱為“院外活動”。

    現在,豐田有7名職員為註冊說客。他們以華盛頓事務所為據點,日夜忙於與政治家們進行隱秘活動和收集資訊。

    加利福尼亞州於1998年制定的法規規定,州內各家汽車製造商的售車總數的2%必須為“零排放車”,即使用電力發動機的汽車。問題是電動汽車賣不出去,因為它的電池技術不成熟:充電要花很長時間,一次充電所走距離有限。包括豐田在內的大多數製造商幾乎都實現不了2%的指標。

    這個時候,兼具電力發動機和汽油發動機的“普銳斯”開始發售了。“普銳斯”在銷售伊始就被帶到了加利福尼亞州政府負責零排放限制的機關加利福尼亞大氣資源委員會的委員們那裡,讓委員們當場試乘。當然,試乘的目的是要宣傳該車的環保效果,但目的不止這一個。豐田認為,在零排放限制難以實現的形勢下,只要大氣資源委員會能承認混和動力車是一部分“零排放車”,那麼幾乎誰都實現不了、形同虛設的政策就能夠重現其意義。

    而且,當時的美國消費者幾乎都還不知道什麼是混合動力技術,這也為他們提供了瞭解這一技術的好機會。據豐田的幹部講,當時的大氣資源委員會還被邀請到日本,聽取有關“普銳斯”開發過程等的介紹,並參觀生產現場。

    除了接觸委員會以外,在加利福尼亞各城市的28個銷售店裡,豐田公司將電動汽車和“普銳斯”以同樣的條件試著銷售了六個月,以測試消費者的反應。結果,據當時的負責人講,消費者對“普銳斯”的諮詢占了絕大多數,在銷量上“普銳斯”也遠遠超過了電動汽車。豐田華盛頓事務所的負責人解釋說,這一自主性實驗的目的就是用“普銳斯”的銷售成績來揭示,“應當通過實際的行銷活動表明,對於不可能實現的零排放限制,混合動力車是具有現實意義的”。

    據該事務所負責人講,以試行銷的結果為契機,加利福尼亞州政府決定修改這一限制,作出讓步,承認除了電動汽車外,混合動力車也算零排放車,二者都符合零排放限制。

    但是,據熟悉當時情況的銷售負責人講,實際上,院外活動的結果是,豐田公司和大氣資源委員會之間達成了某種交易。不過,即便如此,與大氣資源委員會中的混和動力派交易的這一事實,除展示了豐田公司在美國高度的戰略性以外,也讓人見識到了其政治影響力的可怕。

 

    向美國的“企業移民”

    美國對豐田公司持有的令人吃驚的好感,不僅來自院外活動,豐田在當地扎實的努力也起了很大的作用。例如,豐田供應商支持中心(TSSC)原負責人大庭元對豐田生產方式和豐田文化的“傳教”式宣傳活動。

    從20世紀90年代初期開始,只要別人有邀請,經過簡單的審查後,大庭就會為了傳授豐田生產方式“飛”向任何地方。這也成了在美國所做貢獻的一部分。雖然物件多為汽車零件製造商,但即使行業不同,他也會常常視工程性質前往並義務指導生產方式。

    在密歇根州卡拉馬祖經營一家汽車零件廠的吉姆赫茲仍然對大庭心存感激。20世紀90年代中期,大庭初次到訪他的公司。大庭看到製造車內塑膠空氣孔的工廠機器後就跑了出去。他回來了後,用花12美元在附近超市買的吹風機,現場演示了怎樣使噴漆後的零件在短時間內變幹,以此證明赫茲的公司花28萬美元購買的噴漆機器人和用來烘乾噴漆零件的烤箱既損害了品質又增加了成本,與“在所需時間按照所需數量生產所需產品”的豐田生產方式背道而馳。

    看完大庭的演示,赫茲領悟了自己的錯誤,他用每台150美元的噴漆用噴槍替換了噴漆機器人,並引進了將零件分少量烘乾的小型系統替換乾燥烤箱。公司不斷進行這樣的“改進”:20世紀90年代,製造100萬個零件會出現上千個不合格產品;到2000年時,這個數字減少到了60個左右。結果庫存大量減少。

    借用6月份就任豐田汽車專務董事的吉姆普萊斯的話說,豐田像是在向美國進行“企業移民”。它根在日本,雖不是美國的選民,但在美國國內交納稅金,就像大庭那樣一邊對當地經濟和社會做著貢獻,一邊在試圖融入美國社會。普萊斯想說的是,正因為像大庭這樣的努力不是個人行為,而是公司上下都在實踐,豐田才被認可為具有永久居住權的真正的美國企業,人們對它的好感才得以穩步提升。

 

  遍佈全美的銷售網

    豐田公司超越通用汽車公司成為世界第一大汽車製造商的另一個理由是,它擁有遍佈全美的強有力銷售網。其中最大的市場是加利福尼亞州。在有些地區,豐田的市場佔有率比美國三大汽車製造商的還要高,特別是在洛杉磯近郊,蘋果公司的

    iPod和豐田的“普銳斯”幾乎成了人們的必需品,已融入當地人的生活。

    當然,商品沒有魅力是賣不出去的。但是,如果沒有銷售店技高一籌的銷售戰略和盡善盡美的銷售方法,恐怕也不會有今天豐田在美國的成功。

    豐田公司根據需要來生產汽車,通過減少不必要的庫存抑制降價銷售。這樣通過貼價換新和二手銷售將車轉讓給他人時,就能夠以較高的價格賣出去。很少降價的豐田車和雷克薩斯車,具備了讓消費者難以抗拒的魅力,其優秀的品質和信譽一道成就了豐田目前在美國市場上的成功。

    作為對銷售能力的證明,豐田公司近十年來在美國市場實現了前所未有的增長。從20世紀90年代中期以後,豐田的銷售量以每年10萬輛以上的速度增長,好的年份增長甚至達到20萬輛以上。去年銷量增加了28萬輛,今年銷量預計增加14萬輛左右,總銷量可望達到268萬輛。如果按照整個市場1600萬輛計算,預計豐田的市場份額約為17%。

 

    來源 新華網


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