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世界冠軍企業格蘭仕價格尖刀戰略

 闡述:
價格尖刀戰略:指企業通過優惠的原料供應、提高組織效率、採用新技術、新工藝、生產的規模經濟性等手段,使自身的生產運營成本大大低於同行業競爭對手,並在最低可接受度的水準上保持用戶滿意度,從而在市場中取得更強的討價還價能力。企業再以這種討價還價能力為先導,不斷地發動價格戰,把運營成本高於行業平均水準的企業擠出競爭行列的同時,提高自身的市種先發制人式的競爭性手段,在這種戰略的指引下,理性的、可預期的場份額。
價格尖刀戰略是一、有節奏的降價手段將給競爭對手以致命的打擊。這種打擊往往迫使競爭對手要麼改用其他競爭手段,要麼無可奈何地退出本行業的競爭。
不過,價格尖刀戰略也是一把雙刃劍,關鍵在於企業如何運用。價格戰的勝負往往取決於企業源於其價值活動的成本行為。這些成本行為取決於影響成本的一些結構性因素,戰略大師邁克爾.波特稱之為成本驅動因素。他認為,有十種成本驅動因素決定了價值活動的成本行為:規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。沒有一種成本驅動因素會成為企業成本地位的惟一決定因素,驅動因素常常相互作用以決定一種特定活動的成本行為。價格尖刀戰略正是在各項成本驅動因素的綜合作用下達成的。


格蘭仕案例
“尖刀戰略”是格蘭仕在總結十大行銷定律中提出來的概念。它提出的背景是:1996年格蘭仕在規模達到一定優勢後,猛然將主流機型價格大幅下調40%以上,打敗了當時國內最大的競爭對手惠而浦和蜆華。從此,格蘭仕將降價的“尖刀戰術”放大為“尖刀戰略”:隨著規模的每上一個臺階,就發動新一輪的降價,充分利用比較優勢和規模效應,一方面擠垮競爭對手,另一方面抬高行業壁壘,摧毀對手的信心。
正因為格蘭仕鍾情于價格戰,所以在家電行業格蘭仕得到了“大白鯊”的稱號,業內人士從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰,發現兩者的相似性:鯊魚沒有魚鰾,一旦停止遊動就會面臨死亡的命運,而格蘭仕是民營企業,沒有國有資產,所以它就要不停地整合資源;因為早期家底不厚,它就要採取“拿來主義”;因為早期沒有品牌、技術優勢,它就要規模取勝;因為要用規模取勝,它就必須採取降價策略;因為採取降價策略,它就要走平民路線,做平易近人的名牌,要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因此,格蘭仕鍾情價格戰,就像鯊魚沒有魚鰾,就必須成為“霸王”:
1996年8月,格蘭仕微波爐發動第一次降價,平均降幅達40%,推動微波爐在國內的普及。當年實現產銷65萬台,市場佔有率超過35%。
1997年10月,格蘭仕微波爐第二次大幅降價,降幅在29%40%之間,使其當年的市場佔有率擴大到47.6%,產銷量猛增到198萬台。
1998年5月,格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價,並逐步將市場重心轉移到海外。其時,微波爐年產能達到450萬台,是世界上最大的微波爐生產廠家之一。當年,國內市場占率達到60%以上。
2000年6月,格蘭仕微波爐第四次掀起大規模的價格大戰,降幅仍高達40%,以“五朵金花”系列等中檔機為主。這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機群全方位介入降價,而且,還有大促銷來配合大降價。
2000年10月,格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場,高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%,高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場佔有率高達76%;國際市場佔有率突破30%,晉升中國家電出口二強之一。
2001年4月,格蘭仕推出300元以下微波爐,再次令淡季市場空前火爆。
2002年1月,格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30%,使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格,加上數碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產品的上市及熱銷,格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。
2002年2月26日,格蘭仕打響空調價格大戰第一槍,對噴塗系列近20款暢銷主力機降價,平均降幅約30%,最高降幅約35%。格蘭仕表示,希望通過生產力水準的提升,在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內市場上高檔空調的“平民化”。
2002年3月7日,“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調,最高降幅超過30%,平均降幅25%左右。
價格戰所到之處,哀鴻遍野,實力不濟的品牌紛紛落馬,格蘭仕也由此迅速地擴大了市場份額,進而登上全球微波爐冠軍寶座。
格蘭仕的價格戰是非常有策略的:規模每上一個臺階,就大幅下調價格。當自己的規模達到125萬台時,就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本以上。此時,格蘭仕還有利潤,而規模低於80萬台的企業,多生產一台就多虧一台,除非對手能夠形成顯著的品質技術差異。當規模達到300萬台時,格蘭仕又把出廠價調到規模200萬台的企業的成本線以上,結果規模低於200萬台且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖,使對手缺乏追趕上其規模的機會,在家電業創造了市場佔有率達到61.43%的創舉。
經濟學中有一個規模經濟的概念,即某種產品的生產,只有達到一定的規模時,才能取得較好的效益。微波爐生產的最小經濟規模為100萬台。早在96∼97年間,格蘭仕就達到了這一規模。隨後,規模每上一個臺階,生產成本就下降一個臺階。這種在成本下降的基礎上所進行的降價,是一種合理的降價。降價的結果是將價格平衡點以下的企業一次又一次大規模淘汰,使行業的集中度不斷提高,使行業的規模經濟水準不斷提高,由此帶動整個行業社會必要勞動時間不斷下降,進而帶來整個行業的成本不斷下降。
 由於格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低,任何一個跨國公司,要把微波爐的成本降到格蘭仕之下,是相當困難的,甚至是不可能的。即使成本能達到格蘭仕的水準,但由於格蘭仕已經擁有70%的國內市場佔有率,如果把生產能力做到與格蘭仕相當(為了使成本與格蘭仕相當,其規模也不得不與格蘭仕相當),僅兩家的生產能力就會超過市場需求的40%,結果,必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕 “ 價格戰 ” 所產生的 “ 恐嚇 ” 效應。
 格蘭仕每一次降價都是它主動發起的。之所以能一次又一次地主動降價,是因為它的成本在下降,具備了引導價格、引導市場的實力。正是在這樣的背景下,格蘭仕的降價不僅不會造成價格與品質的惡性循環,反而成了清除劣質產品的重要方式。因為格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠,降到生產劣質產品的企業都無利可圖,劣質產品也就自動退出。因此,格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰,既淘汰高成本的企業,又淘汰劣質企業。通過雙淘汰,使中國微波爐產品的價格總水準降低,而品質總水準則相應提高。


故事連結:
一個博士初到一個公司上班,一天與學歷比他低很多的甲乙倆同事去釣魚。一會兒,甲同事上廁所,只見他蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面的廁所。再過一陣,乙同事也是如此上廁所。博士看得眼鏡都快掉下來了:水上飄?不會吧。再過一會兒,博士也內急,但繞道去對面廁所非得走十分鐘不可。博士又不好意思去問同事,心想自己是博士生,不信就過不去,於是也起身往水裡跨。只聽咚的一聲,博士栽到水裡去了。原來這池塘裡有兩排木樁子,由於這兩天下雨漲水正好被淹在下麵。兩個同事由於對這一帶都很熟,知道這木樁的位置,所以可以踩著樁子過去。而這傻博士只學其皮毛,所以鬧了笑話。
天生我才必有用,每個人都有存在的價值。但這並不表明你在哪方面都有價值,受環境、能力等因素的影響,人們往往只能精通自己的某一個專業。如果自不量力地把精力、智慧延伸到自己力所不能及的領域,往往得力不討好,結果就象上述的那個博士一樣。與甲乙兩個文化低的人相比,博士的優勢是知識多,但知識並不代表能力,也不代表經驗。人家甲乙兩人成天在這河邊釣魚,水深水淺、哪兒有橋哪兒有路自是非常清楚,博士要在這方面來跟人家逞能,不栽跟頭才怪。
與西方發達國家比,我國企業的比較優勢是在勞動力、土地資源的低成本上,發達國家的競爭力則主要體現在技術、管理等含金量更高的價值環節,這是歷史發展進程落差造成的,也是單個企業一時無法改變的。既然是自己的比較優勢,那麼我們就要發揮這個優勢,等到條件成熟了,不能跟別人爭著進入自己沒有優勢的領域。事實上如果真的能夠把勞動力等低成本優勢發揮透徹,就像格蘭仕一樣,形成規模成本優勢,然後調動其它成本驅動因素形成合力,進而利用總成本優勢有策略地發動價格戰,往往能夠無往而不勝。
美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手?”是“極低”的票價:它銷售的任何機票沒有超過100美元。其實“低價”並不是什麼新鮮的競爭策略。處於激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內部成本,提高運營效率,從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。
美國西南航的低價不僅是一個單純的策略,在公司內部有很多的配套措施,構成一個低成本運作的運營模式。
極低的票價是策略的核心,首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737,這樣做簡化了管理,更重要的是簡化了維修保養的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內),這兩項措施大大地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。
第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線,並且不與其他航空公司形成聯運服務。這不僅降低了管理成本,同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應等低成本運作具有可行性。同時,美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落,也有效降低了運營成本。
協力廠商面是保持地勤人員少而精。飛機降落以後,需要當地機場的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務,人手不夠時,駕駛員也會幫助地勤工作。
第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間,一般航空公司最少需要45分鐘,而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運行李的服務,縮短了時間;同時機艙也沒有指定的座位,先到先坐,這也促使旅客儘快登機;而且美國西南航還建立了自動驗票系統,加快驗票速度;當時間非常緊張時,乘務員也會幫助檢票,提高乘客登機速度。乘務員幫助檢票,駕駛員幫助地勤,員工“學雷鋒”的行為,是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵:靈活的工會合同,員工待遇優厚,較高的員工期權的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內耗和提高了員工效率。
第五方面是限量提供飛機上的供應。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務的,但允許自帶食品。美國西南航空姐的服務提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什麼?果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”而美國西南航的提問是“您渴嗎?”如果乘客回答“渴”,才提供普通的水。“為什麼乘客到了飛機上就會渴、就要餓呢?美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣。”正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰略得以實現。劉持金分析,“低價策略”是基於公司的資源建立的獨特的戰略,與該企業本身不可分割,從而防止了其他企業的模仿,並使這一策略能夠持久有效。國內航空公司“會員制”的競爭策略
轉摘自:海闊天空  的文章:
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